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第四章 习惯二:以终为始(五)(2)

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    史蒂芬·柯维

    组织使命宣言

    身为企业顾问,主要任务之一,就是协助企业订立可行的长期目标。这类目标必须由所有成员共同拟定,不可取决于少数高高在上的决策者。

    每次到国际商用机器公司(IBM)参观员工训练,我都感触良多。IBM主管总不忘向员工耳提面命该公司的三大原则:个人尊严、卓越与服务。

    不论世事如何变化,IBM始终信守这三大原则。而且从上到下,人人奉行不渝,就彷佛水的渗透,无所不在。

    记得有一次在纽约训练一批IBM员工,班上人数不多,约20人左右。不幸有位来自加州的学员生病,需要特殊治疗。主办训练的IBM人员,原想安排他们就近住院治疗,但为体谅他妻子的心情,便决定送他回家由家庭医生诊治。为了争取时间,无法等待普通班机,公司居然租直升机送他到机场。还包专机,千里迢迢送回加州。

    虽然确实的金额不详,但我相信这笔开销不下数千美元。为了秉持个人尊严的原则,IBM宁愿付出这些代价。这对在场的每个人都是最好的教育机会,我也留下了深刻的印象。

    另一家连锁旅馆的服务态度,同样令我难以忘怀。那决不是表面功夫,而是全体员工自动自发的表现。

    当时我因为主持一项研讨会而住进这家旅馆,由于到得太迟,已无餐点可用。前台人员却主动表示,可以到厨房跑一趟,还殷勤询问:“您要不要先看看会议厅?有没有需要我效劳的地方?您还需要其他东西吗?”当时并没有主管在旁边监督。

    第二天研讨会开始,我发现所带的色笔不够,便趁空抓住一名服务员,说明困难。

    他瞥了我的名片一眼,然后说:“科威先生,我会解决这个问题的。”

    他并没有推脱:“叫我到哪儿去找。”或者:“请你问前台。”他一口承担下来,而且表现出为服务深感荣幸的样子。

    事后我又观察到不少员工热心服务的实例,这引起了我的好奇心。为什么这个机构能够彻底奉行顾客至上的原则?我访问了各阶层的员工,发现个个士气高昂,态度积极。于是我请教经理秘诀何在。

    他取出整个连锁网的共同使命宣言给我看。

    我看过以后说:“这的确不同凡响,但很多公司都订有崇高的目标,却不见得能够实践。”这位经理接着又取出专属于这家旅馆的经营目标,是另一份组织宣言:“这是根据总公司的大原则,并针对我们的特殊需要而拟定的。”

    “是谁订立的呢?”

    “全体员工。”

    “清洁工、女侍、文书职员都包括在内?”

    “是的。”

    这两份宣言代表整个旅馆的中心思想,无怪乎营运成绩斐然。它既有助于员工与顾客、员工与员工之间的关系,也左右了主管的领导方式,甚至影响到人员的招募、训练与薪资福利。

    后来,我住过同一连锁网的另一家旅馆,那里的服务水准也毫不逊色。当我问服务员饮水机在哪里时,他亲自领我到饮水机前。

    更令人印象深刻的是,那里的职员居然向主管主动承认错误。当我住进旅馆的第二天,客房部经理打电话来为服务不周表示道歉,并招待我们用早餐。只为了一位服务员送饮料到我们的房间时,迟了15分钟,虽然我并不在乎。这名服务员若不主动报告,没有人会知道。但是他承认错误,使顾客获得更好的服务。

    惟有参与,才有认同

    许多组织——包括家庭,都有一个最根本的问题,就是成员并不认同集体的大目标,反而常有个人目标与企业目标背道而驰的情形。另一方面,不少企业的薪津制度与其标榜的理想不相符合。

    所以在检讨企业的使命宣言时,我一定调查有多少人参与制定,又有多少人知道它的存在,并且真正认同与奉行。惟有参与,才有认同,这个原则值得强调再强调。

    小孩子或新进人员很容易接受父母与企业加诸其上的观念,但长大成人或熟悉环境后,就会产生独立意志,要求参与。假使没有全体成员参与,实在难以激发向心力与热忱。这便是为什么我要一再强调,组织应开诚布公,不厌其烦地广征意见,订立全体共有的使命宣言。

    立即行动

    一、记下你做本章开头那个心灵实验时的想法,将心得列表整理。

    二、确立重要的人生角色,并检讨你对目前所扮演的角色是否满意。

    三、每天抽空撰写个人使命宣言,并搜集可用的资料。

    四、阅读附录一,你的行为符合其中哪种类型?你是否满意?

    五、设想近期内会面临的某种状况,并写下你希望获得的结果与应该采取的步骤。

    六、与家人或同事分享本章的精华,并建议大家一同拟定家庭或企业的共同目标。
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