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认识企业赢利模式的重要性 打造有效赢利模式迫在眉睫

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    当今的市场环境变化日趋加快,企业很少能够凭借一个固定不变的赢利模式,在长时间内保持自身的竞争优势。有效的赢利模式已成为企业基业常青的重要前提。企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行,把握航向是最重要的。面对环境的改变,企业就不得不跳出关于具体的业务和市场份额的思维模式,去考虑构建有效的赢利模式。虽然规模和市场份额都曾经是中国很多企业在市场起步阶段追求的主要目标,但是在快速扩张过后,很多企业发现,它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值,根本的原因就在于企业的赢利模式未能明晰。尽管很多企业在短时间内迅速扩张,但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看,其赢利模式的塑造同成功的外国企业相比仍有很大差距。我们现在可以看到,那些跨国企业都在用全球化的眼光来调整自己的赢利模式,甚至包括在中国市场的赢利模式。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转型,而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的,而是已到了赢利模式调整的临界点。索尼应该把自己从制造商中解脱出来,逐步过渡到服务供应商的角色。其他企业如IBM、诺基亚、CA等也都没有懈怠,调整赢利模式、领先行业水准是它们的目标。再看国内企业,尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业,如家电行业、手机行业,以及一些新兴的电子行业,也不得不考虑赢利模式的调整。从2005年1月开始,在影碟机制造业居于第一位的新科电子集团有限公司北京分公司正式改成办事处。不仅是在北京,同样做出这种转变的还有新科在国内的所有分公司。上海广电数码科技有限公司也在进行着由分公司向办事处转变的类似调整,相应地,它的产品销售也做出了调整。这种局面的出现,仅距离比尔·盖茨说出那句“DVD10年之内将被淘汰”的断言刚刚5个多月,中国的DVD制造商就已经在收缩战线。这样的经营调整并非是只在新科、上广电两家上演的独角戏,而是一出几乎涉及影碟机制造业所有企业的大场面。早在2004年下半年,夏新电子股份有限公司就已经开始着手进行类似的调整。据了解,夏新目前除北京分公司尚未找到合适的经销商外,其余的分公司大多数都已经完成向办事处的转变;步步高电子工业有限公司在北京市场由于缺少合适的经销商,便由成都经销商身兼二任。“全行业在收缩战线”,国务院发展研究中心市场经济研究所专家得出的结论是,DVD作为一个独立商品存在的特质已经在事实上被削弱了,整个行业都面临着收缩战线的考验。一个越来越普遍的现象说明了这一点:许多电视机厂家、音响厂家都在实施的“买一赠一”的促销办法,就是把DVD机作为赠品用以派送和抽奖。北京大中电器有限公司一位影碟机销售主管甚至戏称自己的部门是“赠品部”。不仅这样,DVD机的产品独立性也在下降。此外,金正的人事纠纷、先科背负10亿元债务被迫面对品牌转让以及宏图高科海外遭遇巨额欠款……一切都预示着,一场如几年前的VCD行业所遭遇的危机随时可能爆发。好时光一去不复返了。据了解,随着行业竞争的加剧与产能13

    最有效赢利模式的的提高,DVD行业的利润在大幅度下降。按照上海国美分管影碟机销售的杨东林的统计,2003年DVD机的单价平均是780元,2004年底的价格则跌到了650元。在北京家乐福超市里,某些品牌的DVD机甚至卖出了298元的超低价——这个价格比一套正版的DVD影碟贵不了多少。以前外资品牌一般比国产品牌贵20%,而现在LG、三星、索尼的价格都和国产品牌持平,飞利浦的影碟机也有490元的低价。其实好日子并没过去多久。2003年上半年,在销售高峰期,上广电的影碟机还能以每台900多元的价格达到400多台的日销售量。有着天壤之别的市场现状让这些从事DVD生产的家电企业非常痛心,面对明显的行业下滑势头,制造商寻找出路,企业进行赢利模式的转变是必然的。其实不仅在家电业,其他行业也是如此,很多企业都面临着赢利模式的挑战。适时调整发展战略,以打造核心能力为主线,全面推进企业赢利模式转变,是目前中国企业成长和发展的当务之急。对国内多数企业来说,目前的机会更多、市场更大,但同时也面临着巨大的压力。这时企业需要充分了解自己的需求和优势所在,尽快采取行动,建立灵活的运作模式,配合世界经济的发展,参与国际竞争,打造中国企业的有效赢利模式。
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