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最有效的13种企业赢利模式 二 夹缝中的成功营销

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    商场如战场,同属通讯领域,共享一块“蛋糕”,有人参与分食,必然有人失去原有份额,市场资源的争夺,演变为有你无我的厮杀。小灵通市场的开发,正是这一规则的演绎。小灵通在市场开发之初,中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。博弈的结果,三家达成协议,小灵通可以在全国各地开展业务,不过,不能够进入大城市。但是这一限制,并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟,紧接着便按照“农村包围城市”的战略,进军大城市。现在,小灵通的全国用户数量已经突破了1亿,占到了所有固定电话用户的15%以上。而这一切只不过用了几年时间而已。从某种意义上说,是小灵通“救”了固话网,可见衡量技术好坏的标准,应是它能给企业带来多大的利润,而不仅仅纯粹看它是否先进。从这个角度讲,小灵通技术是否落后就显得无足轻重。小灵通用以占领市场的并不是技术上的优势,而主要归功于并不太明朗的政策边界以及中国电信、中国网通对中国市场非常娴熟的市场运作。小灵通能够在本来资金和技术都很成熟的中国移动和中国联通两大运营商的市场缝隙中发展并壮大,缘于其成功的低价格营销战略。小灵通受人青睐的主要原因是资费低:每3分钟2角,月租费15元,单向收费。尽管它不能漫游,但对于大多数收入不高的平民百姓来说,是最省钱的移动通信工具。对于运营商来说,小灵通则为它们带来了相当可观的经济效益,已成为中国电信和中国网通新的增长点。小灵通的另一个意81

    义还在于;中国电信市场有可能会由此形成一个竞争降价的机制,从而使消费者真正享受到电信事业发展所带来的实惠。多次的市场调查都表明,如果实行单向收费,消费者会大幅度增加使用通信工具的时间,这说明价格是阻碍消费者的主要因素。欧美电信发展的经验表明,指望管理者通过加强价格管制来大幅度降低资费是不切实际的。只有在移动市场进入四五家竞争者以后,由电信寡头和管理者共同维系的移动通信赚取超额利润的局面才有可能改变。小灵通的入市,恰是改变移动通信市场的有效因素之一,它使得市场分工更加细化,不仅分流了原来移动运营商的客户,也发展了自己的客户,在短短几年时间里,用户数量剧增并保持相对稳定。随着技术的完善,网络的优化,以及机卡分离小灵通终端的采用和全面改善小灵通室内通话质量的新业务“灵通无绳”的推广,小灵通必将为两家固话运营商和包括UT斯达康在内的终端生产商带来更加诱人的新市场前景。消费者从中获益也再自然不过了。正如经济学家周其仁所言:“市场参与者为了自己的利益竭力降低成本的动力来自市场竞争”。在市场竞争中,为了争取市场份额和客户,运营商才会千方百计去控制成本,降低资费,提高服务质量,只有这样,他们头上的那柄达摩克利斯之剑才会高高悬在那儿,而不是掉下来。运营商和生产商的唇齿关系,在小灵通的发展中展露无遗。当年UT斯达康合并成立时,销售额仅1000万美元,着实不算大公司。而现在,从老百姓对小灵通将信将疑到全国皆知时,观察家也吃惊地意识到,在电信行业这个竞争激烈的市场,聪明的UT斯达康已经从一个“灰色”地带开始,避开短兵相接迅速长大。目前,全中国小灵通用户超过1亿,UT斯达康占到60%的市场份额。与此同时,UT斯达康已经将小灵通的触角拓展到世界多个国家。到82

    第七章夹缝中获益模式现在UT斯达康的收入结构为:小灵通系统设备占40%,小灵通终端占40%,有线接入、宽带、窄带等其他收入占20%。2004年全年销售收入达到27亿美元,较2003年销售收入净增长40%,实现全面赢利。以UT斯达康为代表的生产商和运营商们,终于在政策和市场的双重夹缝中,依靠准确的市场洞察力,灵活的赢利模式,发展、成熟起来了,这一过程给了我们许多的启示。
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