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最有效的13种企业赢利模式 三 客户需求是制定产品标准的基础

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    制定产品标准,表面上看是为了加强质量管理,从根本上说是为了赢利。而要真正赢利,就必须以客户需求为出发点和落脚点。我们知道市场竞争也可以说是争夺客户的竞争。客户倒向谁,谁就成功;客户抛弃谁,谁就失败,因此才有“客户是上帝”的这种理论。但是现实的情况却是,企业在制定产品标准时,较少去考虑客户的因素,似乎产品标准是企业自己的事情。我们看到比较普遍的现象是:许多企业的产品质量经过检验是合格的,但到了市场却不受欢迎,缺乏竞争力,销售不畅,企业效益也因此不佳。问题出在哪里呢?原因可能是多方面的。譬如,产品的样式不够新颖,规格不够齐全,价格偏高等等。但有一点是肯定的,那就是企业上上下下都满足于“合格”两个字,“合格”是他们抓质量的奋斗目标。质量合格也是产品标准对生产环节的唯一要求。但是如果最后“合格”了反而不畅销,那就应该问问到底为什么。归根结底,问题是出在产品标准上。不能说企业力争检验合格,提高合格率的做法是错的,这是企业始终要坚持的质量管理的底线,问题是出在判定是否合格的标准上。产品质量符合标准,那么标准是不是符合市场呢?是不是符合客户需求呢?错就错在标准不符合市场、不符合客户的需求,是企业主观上制定的标准,然后把它作为目标去攻,攻了个合格品,放到市场上却不能赢利。根据这样的标准生产的合格品,可以说毫无意义,完全是一种资源浪费。在市场经济条件下,所有的企业都要用市场眼光认真审视自己所制定的产品标准,在标准的制定上,一定要明确到底是谁该130

    第十一章行业标准型模式给质量下定义。计划经济年代是由政府下定义或企业自己来定义。企业生产的产品,只要符合政府定义的质量标准,就算合格品,企业就算100%地完成了任务;市场条件下质量应该是由客户定义的,不符合客户要求的产品,不管符合什么标准,客户一概不会认可,产品也必将不会产生利润。过去,企业制定的标准本质上都不是由客户定义的,因为没经过那样的程序,没有反映客户的要求。许多企业制定标准时可能曾经考虑过客户要求,甚至进行过市场调研,但大多不彻底,企业的定义和客户的定义之间有差距。差距越大产品越不受欢迎。企业当前的任务就是尽量缩小两个定义之间的差距。企业只有真正实行以客户为中心的战略,才能制定出由客户来定义质量的产品标准。企业的标准才是市场化的标准。这既是标准化观念更新的内容,也是标准化工作改革的深层次的问题。事实上,企业只有通过产品销售才能赢得市场竞争,这就要求企业不能仅凭自己的主观臆想和仅凭以往的经验来制定标准,要把满足客户需求摆在首位,务求把显在的和潜在的市场需求信息转化为标准中的质量要求。收集的信息越准确,归纳分析得越正确,转化得越彻底,两个定义之间的差距就越小。企业制定出来的产品标准能确切反映市场需求、令客户满意,在企业内部又能认真实施标准,这种情况下出厂的“合格品”就会是市场畅销品。这种产品才有可能占领市场,赢得利润。先赢得客户再提供技术

    自1976年以来,微软公司由两个整天泡在计算机实验室里131

    的电脑迷创办起家,至今已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。仅仅经历了不到30年的时间,它便拥有了最高的市场价值。很多专家和企业都在研究“微软现象”,都在探讨微软的“赚钱秘方”。其实,微软公司的赢利模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知,以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是,尽管基于行业标准的赢利模式设计是最有价值的,但它也是迄今唯一最难建立的赢利模式。这种赢利模式使微软站在了行业至高点上,但是它的思想根源竟是非常的朴素——微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略:先赢得客户,再提供技术。这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分,并决定了微软今天的赢利模式。让我们来回顾一下微软的起步,看看这个计算机操作系统软件行业巨人的发家史。在1975年,个人电脑产业尚未形成,更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨,和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时,他们确信自己可以让这台机器成为有用之物。那就是为这台机器编写代码,让它能够“思考”并“解答问题”。在当时美国的“契约”经济条件下,为了编写代码赚钱,他们必须先赢得由爱德华·罗伯茨于1968年创办的微型仪器和遥感系统公司(MITS)的合同。以利润为中心的基本理念告诉他们,在一年之后拿出一件完美的产品将是劳而无功的。因为眼前的机会之窗开得很小,而且稍纵即逝。这意味着他们必须全心致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品的开发。机会的出现是随着IBM决定进入个人电脑市场开始的。此132

    第十一章行业标准型模式时,个人电脑业的崛起已经拉开帷幕。盖茨是一位敏锐的思考者,他对机会的把握能力是超乎常人的,就像他没有等到大学毕业就去开发市场上急需的计算机软件一样,这次IBM的进入,让他看到了新的机会。如果争取到IBM的订单,一方面微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统,同时,大规模的销售量将使微软的标准成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。于是盖茨确立了以客户为中心的观念,并以此变革微软,他要把行业标准的赢利模式设计提高到一个新的层次,扩大新的利润区。当时微软并没有自己的操作系统,然而,微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货,而IBM又想立即得到一个操作系统。以“先得到客户,再制造产品”为经营战略的微软,果断地决定:购买和完善一个系统,而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了当时现有的Q-DOS程序,改名为MS-DOS。至此,微软的行业霸主地位初步奠基。微软是一台不断向利润掘进的发动机。微软在强力推行其标准的过程中,得力的策略就是努力创造来自最终用户的“拉动”效应,以补充设备制造商创造的“推动”效应的不足。正是基于这种考虑,微软要使DOS成为一个开放的系统——盖茨有意识地避免仅仅与唯一的设备制造商进行合作。他说服IBM,允许第三方使用MS-DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位,没想到在与微软的合同中正是这一重要性的条款成就了微软帝国。在整个20世纪80年代,MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年,微软毛利润率达80%。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面,微软首次建立了两大软件标准——MS-DOS和风靡世界的WINDOWS。
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