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最有效的13种企业赢利模式 四 处理好与对手的竞争

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    看着无数本来应该好端端的企业,却由于各种原因不得不黯然退出舞台,甚至销声匿迹,我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题,是当今企业界的热门话题,也是企业界最为关注的问题。就内部而言,要增加企业的赢利能力,就要抓生产、抓管理,苦练“内功”。就外部而言,企业不是孤立存在的。一般来说,它只是市场中的一方、一环。基本上来说,一般企业在市场上,应看作多方对多方,不会有太多的机会主导市场。因而,企业如何与企业竞争,如何通过市场把产品或服务销售出去,如何与最156

    第十三章利用最优成分系统模式终消费者形成互动等,便成为企业家们不能不重视、研究的关键问题。何况,专家预测,未来企业与企业的竞争,更加弱肉强食,不是简单的甲并购乙,就是乙并购甲,看似并购模式各种各样,其最终结果必然是形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现,打破了地域和行业限制,使竞争更加激烈。应该说,竞争是所有企业面临的首要挑战。随着市场透明度的提高,竞争的激烈程度愈演愈烈。企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰,一些竞争力不强的企业难免会被驱逐出局。据美国联邦存款保险公司发布的统计报告,2004年美国上市企业的破产数量再创新高,达到破纪录的257家,比2001年的176家激增46%。大企业破产案更是有增无减,在全美最大的15家上市公司中,有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张,在美国经济快速衰退,经济环境急速逆转情况下,公司却反应迟钝,无法有效应对、及时改变策略,从而使经营状况也随之急剧恶化,最终只好黯然破产,谢幕于世界强手之林。解读可口可乐与百事可乐这对“仇敌”之间的竞争能给我们一个很好的启发,就是差异化的竞争策略。在企业设计上,可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商,与大型的骨干装瓶商联系紧密,这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户,应该说可口可乐是名副其实的跨国企业;而百事可乐是一个集食品与饮料于一体的多元化集团,它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店,主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面,两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80%的利润来自于国外业务,百事可乐利润的90%来自美国市场。157

    在20世纪90年代中期,百事可乐采取了若干重大举措,这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期,百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了追赶可口可乐,百事可乐推出了以下三个方面的措施:其一,百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为,可口可乐在地区市场拥有密切的联系,其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在20世纪70年代的食品店之战那样,从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是,在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。其二,恩里克可能按照郭思达的思路,剥离百事可乐的装瓶业务。目前,百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为:装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌,又从事经营,这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。其三,百事可乐将集中于主要的业务。为此,恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务,这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面,饭店业务是一种资产密集度较高的业务,可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面,保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单,因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离,百事可乐可以占据有利的地位,去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前,这一领域是可口可乐的一统天下,没有竞争对手。由于百事可乐采取了一系列新的竞争举动,郭思达必须创新其现有的企业赢利模式设计,以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的企业家的领导下,两家公司都在加强自身的地位,准备为下一个10年的价值增长158

    第十三章利用最优成分系统模式展开竞争。由此,我们起码懂得这样一个道理,企业在采取最优成分系统赢利模式的时候,首先,要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域,这些高利润正在被哪些企业赚取,市场成熟度如何等等。其次,在拓展高利润区业务的同时,依然要保持产品在普通赢利区内较高的终端到达率和占有率,哪怕利润微薄。还有,企业刚涉足高利润区时,势必有规模不小的投资计划。这可能会带来投资风险,使企业资产密集度提高,因此企业需量力而行,中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局,并尽量融洽与新领域同行的竞合关系,因为,以前的合作者可能成为对手。
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