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成功打造企业赢利模式 赢利模式固定不变

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    在瞬息万变的信息社会,市场环境无时无刻不在发生着变203

    化,竞争对手也是无时无刻不在调整自己的战略和赢利模式,那么,以不变应万变将不再是获胜的法宝。面对极度竞争的经济新形势,企业必须能够随机应变,努力去寻找新的赢利模式。在工业时代里,人们习惯于拥有实体,当时以体积与重量来衡量产品的价值是最稳当的;然而时至今日,一吨钢铁的价值可能比不上一辆车子,或者一套软件的价格。现在无形的产品反而能卖得好价钱,不事生产的企业反而能够持续赢利。正当产品变得越来越无形、越来越难以摸着边际之时,我们发现连厂房设备、人力资源、组织结构也变得不像过去那么真实。你的办公室不见了,交易和决策就在指尖和手提电脑中完成;你可以在计算机上买东西;与政府之间的互动,也可通过网络进行;人类社会的形态将彻底被改变,企业不再需要实际拥有这些资源同样也能赢得高额利润。自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商的耐克公司,正是依靠“虚拟经营”而走上成功之路的。它透过台湾的宝成公司来为其调度全球生产资源,自己则专注于产品的设计与行销上。有些企业甚至连产品的研发与设计都能交由他人代劳,例如以Palm等PDA系列产品著称的3Org,也能妥善地运用外部的设计公司来为其设计产品,其多款畅销商品都是由IDEO这一家专业设计公司所完成。据了解,目前美国、日本等经济发达国家,正以年递增35%的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。美国戴尔计算机公司创立时,根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为,可以将别人的投资为自己所用,而把利润放在客户的供货方式和市场开拓上。为此,他以“戴尔”品牌计算机为核心,以能在1小时内供货为条件,从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时,由供应商的技术的常见误区员工到现场处理,回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源,大大加快了将新技术推向市场的速度。当客户提出订单后,戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑,5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司,供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体,分享了企业高速成长的优厚回报。在虚拟企业的信息化建设中,温州美特斯邦威集团的信息化建设给我们带来很多有益的启示:美特斯邦威集团是从温州妙果寺服装市场里的一个寻常的前店后厂式的服装摊起家。出身穷苦的美特斯邦威集团董事长周成建于1994年一手创建的这个休闲服装连锁集团,以8.7亿元的年营业收入跻身全国工商联评出的“2001年度中国民营企业500强”并排位第120名。2002年,美特斯邦威集团的年销售额已近15亿元。美特斯邦威运用“虚拟经营”之道,成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。在集团虚拟经营、不断发展的过程中,始终没有忽视自身信息化的建设。但是作为一个民营企业,美特斯邦威集团同样具有中国民营企业信息化的先天缺陷:资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。因此,找到一个适合的点来突破是非常必要的,美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈,是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度,仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的、有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系,而且对企业的威胁也最大。1996年,美特斯邦威的仓库管理系统单机版上线了。这一系统很快就升级到网络版,至此IT部门和业务再也无法分开。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统花费不多,但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾,最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。同时也使美特斯邦威成功地实现了自己向虚拟企业的转型。2001年,集团在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上,全面启动品质管理工程,从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质,2001年销售额为8.7亿元,2002年突破15亿元,2003年全系统销售额突破20亿元,美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。2003年,“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”。在今天的美特斯邦威IT系统里面,每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内,加上打通各OEM厂商的ERP,仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下,从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲,专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货,美特斯邦威总部则可实时考核每个专卖店的销售业绩,并对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析,以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力,也为货品、资金的快速周转提供了保证,提高了资金使用的效率。从这些案例我们分析其背后的成功关键要素,可以发现一个共同的议题,那就是企业“虚拟化”的重要性,这也是企业面对信息化所带来的新变化迅速调整赢利模式的结果。对企业而言,追求虚拟化的时代也许已经来临,“不虚拟化,只有等死”的字眼虽然有点危言耸听,但是找不到新定位的企业面临的处境肯定会越来越艰难。因为在新的经济时代,企业为了提供客户一次购足的服务,需聚合多家企业的核心能力,以形成虚拟价值网络,而在这个网络上企业本身、供货商、经销伙伴、客户彼此虽互不隶属,却能透过能力互补、分工合作的营运模式来共创价值,所有业务流程于企业内、外串流时,基本上就像是同一家企业一样,可以无缝隙地从事商业活动。理想上是如此,做起来却有些困难,因为企业迎向虚拟化的过程是痛苦的,其所牵涉的不单单是电子化的问题,还包括企业策略、人力资源、业务流程、组织结构、工作环境、行政支持等层面的改变,而这个趋势将随着数字经济与知识经济的方兴未艾,而更加蓬勃地发展。中国的企业也应该在巨人的肩膀上,走一条自己的虚拟企业发展之路,用信息化建设来撑起企业的未来。这样一条道路正是企业在新经济时代到来时,应及时调整的赢利模式,应势而动,变中求存。
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