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成功打造企业赢利模式 再造赢利模式便捷途径(2)

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    成功打造尽管目前国内众多企业也开始把“做正确的事”和“正确地做事”作为必须遵循的经营原则。但是为了能够更加透彻地理解这一原则,我们来看看大师的大手笔。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事——增加新的赢利模式:选择正确的战略发展方向,亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业,不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇刚刚执掌帅印就指出:未来商战的赢家,是那些能够加入到真正有前途的行业,且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。正是基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断,他提出了著名的“三圈”战略:保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力,而对于三个圈外的企业,则要进行“调整、关闭和出售”。为此,韦尔奇一方面出售了150多家企业,解雇了大量员工;另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发和投入,3年内进行了40多项兼并活动,切实增强了通用医疗系统的竞争实力。其中,在把家电业务出售给法国汤姆逊公司的同时,却要求换取对方的医疗设备业务,并靠此增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时,却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业,使得通用Capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。纵览在韦尔奇领导通用的20年中,他不仅为通用的股东创造了巨大财富,还塑造了一个最优秀的企业文化,把一个历史悠久的工业帝国,变革成为一个富有朝气与活力,善于变中求胜,发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理。在20世纪结束的时候,他因此获得了“世纪经理”的美誉,成为几乎所有CEO(首席执行官或者总经理)效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革,善于转型,一直保持高速增长的势头,成为全球最215

    有价值的公司。而这一切都源于他一天都没有停止增加新的赢利模式。4.根本改变赢利模式彻底改变自己的赢利模式,在变革中重生,在发展中创新,这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此;国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC,到系统集成、电子商务,不断改变着赢利的模式。蓝色巨人国际商用机器公司——IBM公司在业界可谓尽领无限风光。这个庞大的技术公司在网络时代,一点儿也不笨重,战略非常灵活,人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代,大刀阔斧地调整战略,变革赢利模式,包括出售资产、收购软件公司,重组全部资源等等。根本改变赢利模式,不光改变了公司原来的工业战略,还使公司业务转向了服务战略,使分散各处的业务,被统一整合为独立成长的四块业务:软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前,IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件,服务业务只是为了促进硬件销售,技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上,之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司的成功变革赢利模式,第一次让全世界知道了电子商务,第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。我们再来看看作为国内IT的一面旗帜的联想集团。最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大的并非当时“中国人的汉卡”,而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。直到2004年12月,联想以价值12.5亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务,联想才坐到中国计算机市场第一的地位。联想1984年起步,虽然同时起步办公司的还有许多出名的216

    第十七章企业赢利模式的成功打造企业家,但到2005年仍在位上的就不多了。这些人当中有相当一批是对再造赢利模式这个问题没把握好。联想则通过贸工技战略的实施,依靠强大的网络分销能力和成本控制能力,使PC产品突出重围,在众多PC厂商中一枝独秀,稳居国内PC第一。所以,要想把事情做好,就要注意审时度势,要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要等事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业,不同的文化传统,不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争,关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法,就是找到和创立最适合的赢利模式。即意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手,用新的赢利模式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒,变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸,或者从制造业转向提供服务或解决方案,此时它们所面对的挑战就是根本再造赢利模式。
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