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正文 新一轮战略规划(1)

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    中国的改革开放造就了一大批民营企业英雄,如步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等。但能像万向集团的鲁冠球那样长盛不衰的却是凤毛麟角,因此万向和鲁冠球也特别受到关注。介绍万向的文章汗牛充栋,但能触及其实质的却凤毛麟角。

    万向的成功因素可以归结为三个方面,即战略因素、基础能力因素、企业家因素。其中战略因素是其表面因素,而基础能力因素和企业家因素才是本质因素,亦即成功基因。本章将着重探讨万向成功的表象因素即战略因素。

    很多民营企业不重视战略,这是因为这些企业还没达到这样的层次。他们往往认为战略是空的,应该多做实事;也有人认为现在市场千变万化,无法预见,所以战略是无法规划的,从而采取一种应变主义。他们把战略规划理解为确定未来几年的数量目标以及要做的业务和项目。确实,市场千变万化,要精确地确定未来的数量目标、业务构成和项目是不大可能的。由于许多学院派的学者或教条式的咨询公司为他们制定了相去十万八千里的战略规划,因此他们对战略的怀疑是情有可原的。

    但是如果我们把战略规划理解为“战略规划=远景目标+行动路线+能力培育+支持体系建设”,把它看成是为对变千变万化的市场的一种快速反应能力,那么战略规划就很有用了。事实上,正因为我们走向了市场经济,市场千变万化,从而更迫切地需要制定战略规划。试想在计划经济年代,一切产品的生产计划和销售都由行政计划部门代行了,企业还需要战略吗?

    当今,企业经营环境已发生了根本性的变化,企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。

    中国许多优秀企业的成功其实主要是战略的成功。

    万向集团的成功在很大程度是也可以归结为战略的成功。

    从本人多年来主持万向集团战略规划和战略管理可以窥见万向对战略重视程度之一斑,其中相关的逸事也可提供给企业家同仁作为借鉴。同时,在各个章节中反复穿插的我在万向的一些经历和与鲁冠球、鲁伟鼎等打交道的故事,有助于我们对万向的认识,也有助于我们对中国民营企业发展规律的探索。

    1993年初,我是浙江社会科学院经济研究所的一个研究人员,我接到一项任务,参加国家八五重点课题《中国100家大中型企业调查》,万向被选中作为100家调研对象之一,《百家调查》万向卷编撰的任务落在浙江社科院,我的任务是写生产管理和财务管理两章。因此我有幸与万向和鲁冠球近距离接触,使我对万向和鲁冠球父子有了深入的认识。

    1993年的万向其名称已经不是杭州万向节厂了,而是无区域限制的万向集团。到1993年初,万向已经改过六次名了,其改名的轨迹如下:宁围农机修理厂→宁围公社农机厂→萧山万向节厂→杭州万向节厂→杭州万向节总厂→浙江万向机电集团→万向集团。每改一次名都表明万向发展到不同的阶段。1993年底,万向到了一个关键的发展时期,从1979年到1993年,销售额从297万元增长到3.3亿元,年均增长40%;产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市(当时是全国第一家乡镇企业上市公司),要求按规范的现代企业制度运作。在此背景下,万向产生了重构发展战略和提高管理水平的现实需求。

    在写书稿的调研过程中,我感觉到万向果然是名不虚传,在经营业绩上,那是有目共睹,前面也已经总体分析过了。反映在基础管理上,在当时调研时倒并不觉得惊讶,以为本来就该如此,但与我后来接触到的众多民营企业,包括许多国有企业比起来,就感觉到确实不容易了,因为当时在万向所看到的,确实是其他企业难以做到的。关于万向基础管理的优秀我们留在后面去介绍,这里我们着重讨论战略问题。

    在跟鲁冠球接触的日子里,不像别人所说的见他那么难,基本上每次跟他约见都能如愿。而且有时他也显得平易近人,他会时不时问问你多大了?成家了吗?老家哪里?家里有些什么人等问题。由于熟了,我居然不知天高地厚地经常为鲁冠球及其儿子鲁伟鼎提些建议。有时候可能是当局者迷、局外者清,有一些建议居然得到二鲁的赞许。
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