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正文 新一轮战略规划(4)

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    因此,万向在1988年就开始制订它的“八五”发展战略规划,当时是请一家设计院帮助做的,我从档案室调出来参考,但一看就像是一份项目的可行性报告,详细设计了从1990年到1995年各年万向节的产量目标、产值目标、生产规模扩建计划、土建计划、需要投入的资金计划等等。但这个规划提交不久就决定了它的无意义,因为,到1992年万向就从万向节的单元产品走向了万向节、传动轴、特种轴承、汽车轴承、纺机轴承、滚动体等汽车零部件相关多样化产业;另一方面,到1995年,无论从产值还是万向节产量都是规划数字的数倍。可以说,这是一份脱胎于计划经济的、非常不准确的产品计划。看来,严格的数量和产品计划安排的规划看上去非常实际,非常具有可操作性,但最后是没有实际意义,因为市场的变数太大,不可测因素太多,严格的数量计划和产品安排实际上是不可能的。这种规划同样也不是鲁冠球所需要的。

    我试图找鲁冠球沟通,从他那里得到关于“九五”发展规划的思路。鲁冠球表示,如果他有思路了,就不需要我来做发展规划了,他就是想听听我的思路。并说“你可以不受任何框框,大胆地提出自己的思路,跟我的思路合不合拍都没关系。如果合拍了,就印证了我的思路,如果不合拍,那也没关系,要是你对,就按照你的来;如果是我对,我就按照我的来”。这就意味着,我在没有任何参照系的情况下,可以天马行空,自由想像,去规划万向的发展战略。

    为企业制订发展战略有两种方法:一种就是听老总或者老板讲,你只要记下来,像高级秘书那样,加以文字上装饰就行了;另一种就是老板不给你任何框框,你可以自由想像和创新,看看你的想像和创新是否符合老板的需求。鲁冠球就是属于后一种。

    应该说,就当时的背景,鲁冠球和伟鼎对企业战略的认识还是相当到位的。现在还会有一些老总说,市场变化太大了,战略是没有意义的。这些老总是把战略当成就像万向“八五”规划那样的产品计划了,事实上,正因为市场变化太大,才更加体现出战略规划的重要性。

    通过实践,我悟出了战略规划的三种类型,即计划经济年代的因循式计划、产生于市场经济年代的市场型创新战略、基于核心能力的生命型战略。基于核心能力的生命型战略也成了共图咨询公司的一项战略思想(见附录3)。

    伟鼎允许在“九五”规划的工作上可以聘请顾问,于是,我就请了浙大、省级有关部门的十多位专家组成庞大的万向“九五”规划顾问团。在三个多月里,顾问团按分配的专题都提交了报告,但学者们只能提供像论文那样的报告。无奈我只好临时赶鸭子上架,自己来做战略规划的主体报告。
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